Ta samtalet till nästa steg

Boken vänder sig till alla som leder samtal och arbetar med kommunikation och innehåller arbetssätt som bidrar till psykologisk trygghet, tillit, engagemang och tillit.

Samarbete Studentlitteratur och Bergman Vision

Webbinaret är ett samarbete mellan Studentlitteratur och Bergman Vision. Under webbinaret möter du Susanna Magnusson som är moderator under presentationen och arbetar på Studentlitteratur som redaktör i psykologi och socialt arbete, Boken är skriven av Camilla Blomqvist och Susanne Bergman och under webbinaret möter du Susanne som presentatör.

Konkreta arbetssätt och verktyg

Ta del av ett arbetssätt som hjälper oss att lösa problem, ta oss ur det komplexa och utforska det som vibrerar, är möjligt och att möta framtida utmaningar. Ta del av en kort sammanfattning av grundfilosofin i Uppskattande samtalkonst och intressanta fall och lösningar då detta används framgångsrikt.

Vill du veta mer?

Är du nyfiken på att veta mer eller diskutera dilemman kring detta så hör gärna av dig. På min Linkedin profil så finns kortartiklar och exempel som lagts ut i oktober och november.

Här får du länk till webbinaret

https://lnkd.in/d5Eazxuu

.

Vad skulle hända om….

Vad skulle hända om alla fick lika mycket utrymme och om ledarskapet aktivt främjade dialog, öppenhet och psykologisk trygghet?  Finns det arbetssätt för det och vad säger forskningen?

Den här artikeln utforskar hur tvärprofessionell dialog och uppskattande samtalskonst kan göra skillnad – och vad som krävs för att skapa möten som lyfter alla röster i rummet.

Ett exempel där professionen ej kommer till tals?

Mötet är avslutat. Teamets medlemmar börjar samla ihop sina datorer och förbereda sig för att lämna rummet. Elisabeth, en specialist på just det ämne som diskuterats, har suttit tyst under hela mötet. Vid ett tillfälle försökte hon säga något, men blev snabbt avbruten av en kollega som visserligen inte var insatt i frågan men desto mer angelägen om att uttrycka sin åsikt. Elisabeth lämnar mötet frustrerad, inte bara över mötesupplägget, utan över sin egen plats i samtalet – hon fick helt enkelt inte utrymme att dela sina tankar. Varför tog hon inte ordet och hur kom det sig att hon tystnade? Känner du igen samtalsmönstret ovan? Många  har nog upplevt detta i sitt yrkesliv. Här ett annat exempel.

Staben som hade tystnat

För några år sedan arbetade jag i en stab på en stor organisation. Under våra möten märkte jag att endast två personer tog upp större delen av talutrymmet, och diskussionerna stannade vid ytliga avrapporteringar. Trots att vi var en kompetent grupp inom olika områden var det få som visade intresse för varandras synpunkter. En kollega, som var ekonom och hade värdefulla insikter, sade nästan ingenting. Jag föreslog för stabschefen att vi skulle testa ett nytt sätt att hålla möten, där vi delade talutrymmet och fokuserade på strategiska lösningar.

Skapa en möteskultur som främjar dialog och delaktighet

Under det följande året infördes flera förändringar i våra möten: tvärprofessionella dialoger, uppskattande samtal och strukturerade frågestunder där alla tvingades vara nyfikna på varandras perspektiv. Redan efter några möten märktes en ökad energi och engagemang i rummet. Genom att reflektera över vad som fungerade efter varje möte och rotera rollerna bland gruppmedlemmarna lyckades vi skapa en kultur där allas kunskap kom till nytta. Edmondson (1999) har visat att detta arbetssätt, som bygger på psykologisk trygghet, öppen kommunikation och tvärprofessionell samverkan, ger både högre delaktighet och bättre strategiska beslut.

Problemet med obalanserat talutrymme

Många möten domineras av ett fåtal personer, vilket innebär att avgörande kompetens och perspektiv ibland inte kommer fram. Enligt forskningen kan möten där talutrymmet är mer jämt fördelat resultera i bättre beslut och högre kreativitet, då fler perspektiv får utrymme (Kahneman, 2011). Detta stärker också gruppens psykologiska trygghet, där medlemmar vågar uttrycka sina tankar utan rädsla för att bli avbrutna eller kritiserade. Psykologisk trygghet, ett begrepp som myntades av forskaren Amy Edmondson (1999), innebär att en grupp har tillit nog att vara öppen och att alla vågar dela sina åsikter och idéer utan rädsla för negativa konsekvenser. Forskning visar att denna trygghet bidrar till en mer framgångsrik problemlösning och större innovationsförmåga, särskilt i komplexa team som består av olika kompetenser (Edmondson & Lei, 2014).

Uppskattande samtal som mötesmetodik

Forskning visar att grupper som delar talutrymmet fattar bättre beslut, löser problem effektivare och bygger en starkare kultur där innovationer föds. Uppskattande samtalskonst beskriver ett arbetssätt som bidrar till detta.

Uppskattande samtalskonst, (Appreciative Inquiry) , är ett förhållningssätt i  samtalet  där fokus ligger på att lyfta fram och bygga vidare på gruppens styrkor och positiva erfarenheter, vilket bidrar till en mer öppen dialog och skapar en miljö där alla kan bidra (Cooperrider & Srivastva, 1987, Bergman & Blomqvist 2024). Med detta arbetssätt kan gruppen utforska både individuella och kollektiva idéer, vilket främjar ett klimat där alla röster får höras.

Tvärprofessionella team – grupper med deltagare från olika yrkesbakgrunder och kompetensområden – kan också skapa en större förståelse och mångfald i lösningar. Forskning visar att team med blandade kompetenser är särskilt framgångsrika när det gäller komplexa problemlösningar, men förutsättningen är att möteskulturen aktivt främjar jämlikhet och öppenhet (Hall, 2005; Bronstein, 2003). En god mötesstruktur och en inkluderande kultur skapar utrymme för kreativ korsbefruktning mellan kompetenser.

Slutsats: Utnyttja hela gruppens potential

Att dela talutrymmet är en enkel men effektiv åtgärd som kan ge stora vinster för både individ och organisation. Genom att skapa strukturer för att inkludera fler röster kan vi upptäcka guldkornen – den kunskap och erfarenhet som annars riskerar att förbli osynlig. Forskning visar att grupper där fler får komma till tals är bättre på problemlösning och beslutsfattande än de som domineras av ett fåtal röster (Kahneman, 2011). Att bjuda in och uppmuntra tysta deltagare kan också bidra till en mer dynamisk och engagerande möteskultur. Detta är en mötesform som kan stärka både samarbetet och innovationskraften i organisationen.

Referenser:

• Bergman, S, Blomqvist, C, Uppskattande samtalskonst Att skapa möjligheter i samtalets värld, Studentlitteratur (2024)
• Bronstein, L. R. (2003). A Model for Interdisciplinary Collaboration. Social Work, 48(3), 297–306.
• Cooperrider, D. L., & Srivastva, S. (1987). Appreciative Inquiry in Organizational Life. Research in Organizational Change and Development, 1, 129–169.
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23–43.

Hammerjaw horsefish Atlantic saury greeneye lined sole European perch. California flyingfish ilisha bent-tooth elver rock beauty; ling cod ide flounder stingfish, cat shark sturgeon sillago river stingray? Bigscale fish yellowtail kingfish flashlight fish convict blenny trench sculpin ghost fish sea bream. Southern Dolly Varden prickly shark ocean sunfish wrymouth daggertooth pike conger sharksucker pike conger.

Rubrik 2

Yellow tang; ghost fish threadfin sheepshead minnow catfish parasitic catfish. Spiny basslet candiru Death Valley pupfish, Lost River sucker sardine goblin shark, Bitterling squawfish woody sculpin armored gurnard? Seamoth king of herring bluntnose knifefish, sardine medaka sand stargazer morwong chain pickerel. Orangespine unicorn fish ponyfish stonefish, eelblenny goosefish northern anchovy ling cod escolar bent-tooth. Slimy sculpin cisco pleco, fire bar danio, gianttail red velvetfish nibbler swampfish midshipman mudskipper monkfish Lost River sucker. Ling carp; spearfish North American freshwater catfish barbeled dragonfish sea raven. Starry flounder Long-finned sand diver batfish; oceanic whitetip shark limia. Freshwater herring redside cisco, velvet-belly shark ruffe deepwater flathead eulachon, sand lance New Zealand sand diver: char dace ribbon eel cardinalfish, Dolly Varden trout.

Bigeye squaretail brook trout Ragfish oarfish. Black bass, tench weasel shark sarcastic fringehead river stingray seamoth. Demoiselle sea bream kelpfish.

När narcissism skymmer sikten

I dagens mediedebatt diskuteras narcissistiskt ledarskap och dess konsekvenser. Arbetsplatser som präglas av individualistiska kulturer där prestation och tävlan belönas riskerar att skapa otrygghet och misstro bland medarbetarna. Men att förändra en arbetskultur behöver inte betyda att byta ut människor – det handlar snarare om att skapa förutsättningar för nya beteenden.

Pandemin visade oss att kulturer och beteenden kan ändras snabbt när det finns tydliga mål och ett gemensamt syfte. På samma sätt kan arbetsplatser gå från individualism till empati och samarbete genom tre avgörande insatser: styrning och ledning, struktur och mening.

1. Styrning och ledning – ägarskap är allt

För att lyckas med en kulturförändring måste ledningen ta fullt ägarskap och visa att förändringen är en prioriterad fråga. Utan stöd från högsta nivå förblir insatser halvhjärtade och riskerar att falla platt. Det är ledningens ansvar att definiera riktningen, sätta målen och inspirera till handling.

2. Struktur – skapa ramar för empati och samarbete

Forskning visar att arbetsplatser med psykologisk trygghet och tillit inte bara är mer empatiska, utan också mer effektiva. För att skapa sådana arbetsmiljöer behövs strukturer som stödjer samarbete och relationer.

Exempel på detta kan vara:

• Mötesstrukturer som främjar dialog och delaktighet.
• Rekryteringskriterier som betonar social kompetens och samarbetsförmåga.
• Policys för att belöna hjälpsamhet och empatiskt beteende.

Strukturer hjälper medarbetarna att förstå vilka beteenden som värderas och hur de själva kan bidra till en positiv kultur.

3.  Mening – grunden för förändring

Ingen förändring är möjlig utan att den upplevs som meningsfull av dem som berörs. I pandemin fanns ett tydligt syfte: att rädda liv och hålla samhällsverksamheter igång. På arbetsplatsen handlar mening om att skapa ett värde för medarbetarna genom att lyfta fram fördelarna med samarbeten och empati – både för dem själva och för organisationen.

Exempel: 

En svensk organisation införde mötesstrukturer med fokus på uppskattande kommunikation. Genom ledarutvecklingsprogram och löpande mätningar lyckades de förbättra både medarbetar- och kundrelationer. Resultatet? Högre trivsel, ökad effektivitet och en starkare företagskultur.

Summering

Att skapa empatiska arbetsplatser är en investering som stärker både medarbetare och verksamhet. Genom att arbeta strategiskt med styrning, struktur och mening kan organisationer förändra sina kulturer på ett sätt som gynnar samarbete, trygghet och långsiktig framgång.

Källor:

• Cooperrider, D. (2008). Appreciative Inquiry Handbook.
• Bergman, S., & Blomqvist, M. (2024). Uppskattande samtalskonst. Studentlitteratur.
• Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization

Att bli en attraktiv organisation handlar inte bara om yttre varumärkesbyggande utan om en genuin värdegrund som skapas mellan människor genom äkta relationer, mod att lära, pröva, misslyckas och växa. Dagens arbetskraft ser igenom ytliga fasader; de lockas av arbetsplatser med stark, genuin kultur där tillit och psykologisk trygghet är fundamentala. Men hur skapar man en sådan miljö och avskaffar kontrollstyrning, tystnadskultur och misstro?

Varför är psykologisk trygghet viktigt just nu?

Efter en turbulent period i arbetslivet står vi nu inför ett paradigmskifte. Vi har accelererat minst tio år i digital utveckling och både ledarskap och medarbetarskap har omdefinierats. Ledare har behövt stärka sin tillit till medarbetare som arbetar på distans och medarbetare har tagit ett större ansvar för sitt eget ledarskap. Krav på fysisk närvaro är en het fråga, och en närvaro om cirka tre dagar per vecka har blivit standard för många kontorsbaserade roller. Organisationer med en kultur av psykologisk trygghet och tillit framstår som attraktiva arbetsgivare av flera skäl:

• Ökat lärande och mod att testa nytt samt hantera misstag.
• Ökad ansvarskänsla närmare kund/klient/patient.
• Snabbare anpassning till förändringar i omvärlden, vilket bidrar till resiliens.
• En stark kulturell grund som skapar attraktivitet för både medarbetare och ledare.

Vad är då psykologisk trygghet?

Psykologisk trygghet handlar om att frigöra mänsklig potential genom att skapa en miljö där medarbetare känner sig trygga och sedda som individer, i teamet och organisationen. Tecken på psykologisk trygghet inkluderar en känsla av att kunna vara sig själv utan rädsla för negativa konsekvenser. Den innebär också att individen känner trygghet att ta risker tillsammans med sina kollegor. En trygg arbetsplats kännetecknas av:

• Frihet att uttrycka sina åsikter.
• Samhörighet och tillhörighet i gruppen.
• Möjlighet att göra misstag utan rädsla för reprimander.
• En kultur av uppskattande feedback och öppen kommunikation.
• Ökad empati och förståelse mellan medarbetare i en trygg arbetsmiljö.

Sammanfattningsvis är psykologisk trygghet en arbetsmiljö där alla kan uttrycka sina tankar utan rädsla för negativa konsekvenser och där lärande och empati frodas. Forskning visar att i miljöer med tystnadskultur och kontroll blir medarbetare mindre effektiva och ansvarstagande. Psykologisk trygghet blir därför en kraftfull grund för genuin arbetsglädje och effektivitet.

Kan man mäta psykologisk trygghet?

Amy Edmondson introducerade psykologisk trygghet som ett gruppfenomen 1999, och hennes forskning har varit avgörande för hur vi mäter och förstår det idag. Hon utvecklade en skala med sju påståenden för att mäta psykologisk trygghet i team:

1. Om du gör ett misstag i teamet hålls det ofta emot dig.
2. Medlemmar i detta team kan ta upp problem och svåra frågor.
3. Människor i teamet avvisar ibland andra för att de är annorlunda.
4. Det är tryggt att ta en risk i detta team.
5. Det är svårt att be andra medlemmar om hjälp.
6. Ingen i teamet skulle medvetet motarbeta mina ansträngningar.
7. Mina unika färdigheter och talanger uppskattas och utnyttjas i teamet.

Skalan har validerats och används ofta i både forskning och praktik för att mäta psykologisk trygghet. Psykologiskt trygga team visar högre lärandebeteenden som att ställa frågor, be om feedback, experimentera, reflektera samt diskutera misstag och oväntade resultat. Edmondsons studie har replikerats i olika typer av organisationer och branscher och visar på en stark koppling mellan psykologisk trygghet och lärande.

Hur utvecklar man en kultur med psykologisk trygghet?

Att bygga psykologisk trygghet börjar med att förstå den befintliga kulturen. En kulturscanning hjälper organisationen att identifiera värderingar och riktningar för utveckling. Både ledare och medarbetare bidrar till psykologisk trygghet, men för att uppnå önskade kulturförändringar behövs strukturer, metoder och träning. Kommunikationskultur spelar en avgörande roll – dialogen formar vår verklighet och påverkar hur vi agerar tillsammans. Exempelvis kan reflekterande samtal och problemlösningsdialoger där vi verkligen lyssnar främja trygghet. För att möjliggöra förändring krävs också översyn av styrsystem och mötesformer. En viktig faktor är att stödja ledarskapsträning enligt Full Range Leadership Model (FRLM), som fokuserar på inre motivation och tillit snarare än kontroll.

Modell för kulturutveckling för ökad psykologisk trygghet och tillit – Bergmanmodellen (2022):

1. Beslut att strategiskt utveckla en mer tillitsfull, lärande kultur.
2. Involvera stödfunktioner som HR och kommunikation tidigt, skapa en tidsplan och budget.
3. Genomför en kulturanalys och definiera önskade förflyttningar som blir kärnan i processen.
4. Skapa ledningsformer som stöder den kulturella utvecklingen.
5. Utveckla strukturer och funktioner för kontinuerlig dialog och träning.
6. Anordna utbildning och workshops för ledare och medarbetare om dialogformer, feedback och tillit.
7. Håll dialogen levande genom att dela exempel och visualisera framstegen.

Hur är detta grunden för attraktivitet som arbetsgivare?

Forskning inom tillitsbaserad styrning, psykologisk trygghet och ledarskap (Bringselius 2020; Edmondson 1999; Bass & Avolio 1997) visar att framgångsrika organisationer är de som har trygga, engagerade medarbetare som vågar uttrycka sina åsikter och lära sig genom misstag. Arbetsplatser där man kan känna sig trygg och uppriktig blir naturligt attraktiva arbetsgivare. Arbetskraften idag är klok nog att känna igen äkta engagemang och söker sig till organisationer med en genuin kultur.

Referenser

Tillitsprincipen : 12 vägval för kreativa och modiga organisationer, Bringselius, Louise,  Natur och Kultur,  läromedel. 2024;

Psykologisk trygghet : Att välkomna den som utmanar, Bringselius, louise, Volante, 2023

Transformativt ledarskap och organisationskultur, Bass, Bernard, M., Avolio, Bruce. J., Sage Publications, Inc. 1993

Psychological safety and learning behavior in work , Edmundsson, Amy, 1999

Vill du veta mer om hur jag kan hjälpa dig? Kontakta mig så berättar jag mer!

Utanför Sverige har det blivit centralt inom ledarskap för att hantera kriser och motgångar på ett långsiktigt hållbart sätt. Kort sagt, resiliens är vår livskraft – vår förmåga att överleva och hantera utmaningar oavsett vad som händer.

Resiliens som stöd för ledare i utmanande situationer

Under min karriär har jag mött många ledare som hanterat svåra situationer: från ekonomiska kriser och personliga utmaningar till komplexa ledaruppdrag. Det som fascinerar är hur vissa lyckas fortsätta, medan andra ger upp. Den brittiske forskaren Andre Kakebadse (2019) har identifierat sex förmågor som är avgörande för att ledare ska kunna klara sina mål trots motgångar. Genom att använda dessa förmågor kan ledare skapa en mer hållbar strategi för att nå framgång, även när de står inför svåra hinder.

Resilienskompassen: Ett verktyg för hållbara val

För att hjälpa ledare att förstå och utveckla sin resiliens skapade jag ett verktyg som jag kallar “resilienskompassen.” Det hjälper ledare att identifiera sina styrkor och de områden där de kan utvecklas för att göra mer medvetna och hållbara val. Många ledare är inte medvetna om vilka styrkor de redan har och hur dessa kan användas strategiskt. Genom att medvetet utveckla dessa förmågor kan de skapa en bättre balans mellan arbete och återhämtning, vilket stärker deras långsiktiga hållbarhet.

Organisatoriska faktorer som påverkar hållbarheten i ledarskap

Professor Annika Härenstam vid Göteborgs universitet har visat att strukturella faktorer, särskilt inom offentlig sektor, ofta leder till ohållbart ledarskap. Faktorer som för många anställda och brist på inflytande påverkar hållbarheten negativt. Men även om strukturella hinder är svåra att förändra, kan ledare utveckla strategier för att förbättra sin livsbalans och återhämtning, vilket kan bidra till bättre hälsa och prestation.

Nycklar till ett hållbart ledarskap

Enligt Kakebadse och min egen forskning finns det flera nyckelförmågor som bidrar till hållbart ledarskap:

• Målfokus: Ledare måste ha en tydlig, långsiktig vision och hålla fast vid sina mål trots motstånd.
• Värderingsstyrt agerande: Genom att vara medveten om sina värderingar och kommunicera dem skapar ledare engagemang och trovärdighet.
• Livsbalans: Att skapa tydliga gränser mellan arbete och fritid är viktigt för att bibehålla hälsa och motivation.
• Empati: Förmågan att skapa goda relationer och engagemang bland medarbetare leder till ett starkare team och ökad tillit.
• Självinsikt och återhämtning: Ledare behöver vara medvetna om sina känslor och ta tid för återhämtning för att behålla sin energi.

Organisatorisk Resiliens: Att skapa följsamhet och agilitet

Organisatorisk resiliens handlar om att skapa snabbfotade och följsamma organisationer som kan anpassa sig till förändringar. Forskarna Stefan Tengblad och Margareta Oudhuis menar att organisationer måste kunna agera agilt och ha styrmodeller som möjliggör flexibilitet. Detta främjar ansvarstagande och engagemang bland medarbetare och skapar en organisation som kan hantera utmaningar och växa trots svåra omständigheter.

Sammanfattning

För att främja ett hållbart ledarskap krävs både resilient organisationsstruktur och individuella resiliensförmågor. Genom att balansera arbetsliv och fritid, utveckla självinsikt och främja organisatorisk agilitet kan ledare skapa en starkare grund för att möta utmaningar och arbeta hållbart.

Vad är resiliens? – Fördjupad litteratur

• Bergman, S. Resiliens & Självledarskap: För framgång och återhämtning. Spirula Förlag, 2020.
• Tengblad, S., & Oudhuis, M. Organisatorisk Resiliens: Vad är det som gör företag och organisationer hållbara? Studentlitteratur, 2014.
• Kakebadse, A. “Resilience in Leadership: Six Vital Capacities.”

Vill du veta mer om hur jag kan hjälpa dig? Kontakta mig så berättar jag mer!