Ledarskap kräver reflektion och samtal Vår hjärna är designad för överlevnad – inte för strategiskt och etiskt ledarskap. I osäkra tider reagerar vi ofta med kortsiktighet och rädsla. Ensamma ledare med stor makt riskerar att fatta beslut utan att se hela bilden. Just därför är reflektion och ledarstödjande samtal viktigare än någonsin.

Som organisationskonsult och ledarskapsutvecklare har jag genom åren handlett över hundratals chefer i deras resa i ett mer medvetet och hållbart ledarskap. Här är fem skäl till varför samtal och reflektion är så avgörande.

1. Klarhet i komplexitet

Ledarskap handlar ofta om att navigera i osäkra och komplexa situationer. I dessa lägen är det lätt att fastna i en för smal tankebana. Genom reflekterande samtal får du nya perspektiv som kan hjälpa dig att se lösningar du annars missar. Det skapar både tydlighet och handlingskraft.

2. Självinsikt och integritet

Självinsikt är en av de viktigaste faktorerna för effektivt ledarskap. Att förstå sina egna mönster, bias och drivkrafter ger möjlighet att styra sin etiska kompass och agera med integritet. Genom ledarsamtal får du en spegel att se dig själv i och kan utveckla en djupare förståelse för ditt ledarskap.

3. Bättre beslutsfattande

Osäkerhet och komplexitet är en del av ledarskapets natur. De bästa besluten tas sällan i ensamhet. Genom att samtala med en erfaren samtalspartner får du hjälp att utmana dina tankebanor, hantera osäkerhet och fatta långsiktigt hållbara beslut.

4. Emotionell motståndskraft

Att leda innebär att hantera både egen och andras stress, rädsla och motstånd. Genom att reflektera över dina reaktioner och utveckla verktyg för emotionell reglering kan du bli en mer stabil och trygg ledare. Detta skapar både personlig hållbarhet och en trygg arbetsmiljö för dina medarbetare.

5. Starkare relationer

Ett effektivt ledarskap handlar inte bara om strategier och beslut, utan också om mänskliga relationer. Att förstå och möta andras reaktioner och behov i en föränderlig värld är avgörande. Genom reflekterande samtal får du stöd i att hantera relationella utmaningar och utveckla ett mer kommunikativt och empatisk ledarskap.

Summering

Ledarskap är inget solouppdrag. Ingen ledare blir framgångsrik på egen hand. Genom att regelbundet reflektera och samtala med en erfaren samtalspartner utvecklar du både självinsikt, beslutsförmåga och emotionell motståndskraft. Detta skapar inte bara ett mer

dina medarbetare.

Referenser:

• Bergman S., C., Blomqvist (2024) Uppskattande samtalskonst. -Om att skapa möjligheter i samtalets värld. Studentlitteratur AB
• Bergman S., C., Blomqvist (2020) Uppskattande ledarkonst. Språkets betydelse för ledarskapets utmaningar  Studentlitteratur AB
• Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. Bantam Books.

• Cooperrider, D., & Whitney, D. (2005). Appreciative Inquiry: A Positive Revolution in Change. Berrett-Koehler Publishers.

Vill du utforska hur du kan utveckla ditt ledarskap genom reflekterande samtal? Boka ett digitalt kvartsamtal med mig på www.bergmanvision.se.

VD:n suckade. “Vi fastnar i detaljer, besluten dröjer och mötena känns som en evig operativ rond.” En VD på ett energibolag kontaktade mig för att få hjälp med att göra sin ledningsgrupp mer effektiv.

“Berätta mer”, bad jag. “Hur går era möten till? Hur fattar ni beslut?”

“Det är inte lätt att leda denna skara människor. Dessutom har gruppen vuxit till det dubbla sedan vi expanderade, och nu är vi tolv chefer och sakkunniga i rummet – alla med starka viljor.” VD:n fortsatte att beskriva hur ledningsgruppen var splittrad, rollerna otydliga och hur strategiska frågor ständigt sköts på framtiden.

Vill man förändra sin ledningsgrupp kultur?

När jag senare deltog på ett av deras möten såg jag snabbt mönstret: brist på nyfikenhet för varandras perspektiv, otydliga mandat och en kultur där akuta frågor tog över det strategiska fokuset. Men var de redo att utmana sig själva och förändra sin möteskultur? Hur skapar man nya arbetssätt när gamla mönster sitter djupt?

Tre frågor som ger en gemensam karta

“Är ni effektiva idag?” frågade jag ledningsgruppen. Tystnaden i rummet sa mer än ord.

“Vill ni börja arbeta annorlunda för att använda er ledningsgrupp mer strategiskt och få en tydligare roll i organisationen?” Flera nickade lätt, någon tittade ner i sin dator, och VD såg förväntansfull ut.

“Jag behöver er hjälp med att utforska tre saker”, fortsatte jag och såg på de erfarna ledarna och sakkunniga i rummet. De ville inte känna sig dumma eller bli uppläxade av en organisationskonsult. De hade fullt upp med att hantera sina verksamheter – och varandra.

När fungerar ni som bäst?

Först behöver vi utforska när ni presterar som bäst – när ni fattar skarpa beslut, har strategiskt fokus och drar nytta av varandras kompetens.

Nu hade jag allas uppmärksamhet. Någon började prata om vad som fungerade bra just nu, en annan gav exempel på hur handlingskraftiga och snabba de var under pandemins tuffaste månader.

“Om vi kan förstå när ni lyckas som bäst, kan vi identifiera positiva mönster i er möteskultur och bygga vidare på dem”, förklarade jag.

“Vi gör ju faktiskt ett bra jobb trots allt”, inflikade en av de sakkunniga.

Vad är er önskebild av ledningsgruppen?

Hur kan ni utveckla det som redan fungerar bra för att bli ännu mer effektiva?

Samtalet fortsatte och en av cheferna, som tidigare tittat ner i sin dator, sa plötsligt högt:

“Jag tror faktiskt att vi som ledningsgrupp är ganska otydliga i organisationen. Man vet inte vad vi gör eller vilka frågor vi driver. Om vi var tydligare med vårt uppdrag skulle vi kunna hantera frågorna mer kraftfullt – det skulle märkas ute i organisationen.”

Fler idéer och insikter kom fram:

• “Vi skulle kunna kommunicera ut strategier och beslut bättre.”
• “Vi borde lyssna in medarbetare och chefer på ett annat sätt.”
• “Ja, där har vi något att bita i”, sa en kvinna som tidigare suttit tyst

Vad hindrar er från att vara så effektiv som ni skulle önska?

Gruppen tappade något av sin energi men var snart igång igen. De berättade om hur mötestiden inte hölls, agendor inte hanns med och hur de borde förbereda sig bättre inför mötena.

Min tid med gruppen började ta slut när VD till sist frågade:

“Men hur gör man då? Det måste finnas metoder och arbetssätt som hjälper oss.”

“Vågar ni bryta era egna mönster?” svarade jag. “Då kommer jag gärna tillbaka och introducerar några besluts- och analysmetoder samt arbetssätt för smartare och snabbare beslut.”

Sammanfattning

För att en ledningsgrupp ska bli mer effektiv krävs att den identifierar och bygger vidare på sina styrkor, tydliggör sin roll i organisationen och arbetar aktivt med att undanröja hinder. Genom att reflektera över dessa tre frågor – När fungerar vi som bäst? Vad är vår önskebild? Vad hindrar oss från att vara effektiva? – kan ledningsgruppen skapa en gemensam karta för förändring. Nyckeln ligger i att våga bryta gamla mönster och införa nya arbetssätt som främjar strategiska och välgrundade beslut.

Fallet är en berättelse hämtad  från flera olika möten med ledningsgrupper som önskar utveckla sin ledningsgrupp

Tänk om…

Teorin om metoder inom mental träning och affirmationer för att nå det man önskar är ganska etablerad kunskap idag. Men att kvantfysiken skulle ta området till svindlade höjder med forskning om hjärnans förmåga att skapa sin verklighet på energinivå genom att kunna och förställa sig det man önskar, då blir det nästan overkligt. Under 2024 handlade ett av avsnitten i SVT serien i Vetenskapens värld just om detta och hur vi lever i ett multiversum av alternativa verkligheter med olika händelseförlopp och skeenden. Man hävdar till och med att tiden är ett relativt begrepp som egentligen inte existerar. Här kan man få svårt att hänga med i resonmenaget när vi lever i en tillvaro där det mesta styrs av tid och rymd. Vi har alla hört berättelser om eller själva varit med om händelser när man tex missar ett tåg men i stället träffar en vän för livet. Eller hur ett spontanbesök på en bank plötsligt resulterar i att man köper ett nytt hus. Små episoder av verkligheten där vi gör val eller råkar ut för händelser som får livsavgörande konsekvenser.

Hjärnan är en dator som kan programmeras om

Inom hjärnforskningen menar man att hjärnan är som en dator som repeterar mönster och ofta i kris har ett kortsiktigt överlevnadsperspektiv. Men vi kan på energinivå och genom våra tankar i vårt medvetande, bli mer medvetna om hur vi vill ändra och styra våra tankar och då även välja beteenden i mer gynnsamma riktningar. Detta gör man genom att manifestera det man vill och mer medvetet och konsekvent styra sina tankar i den riktningen man önskar. Ofta finns det gamla programmeringar i hjärnan som är väletablerade och som vi repeterat i många år. Tankar som är vanliga är till exempel ”Det går nog inte, ”Jag är inte tillräckligt bra,” Hur skulle det här gå till”, ”Andra kan bättre än mig”, är ofta tankar vi programmerat sedan tidigare i oss själva. Men det är även genom andras återkoppling till oss som vi skapar begränsade föreställningar om vilka vi skulle kunna vara och vad vi skulle kunna uppnå. Negativa och förminskade programmeringar begränsar oss men med positiva och utmanade manifesteringar hjälper vi hjärnan att våga mer och utmana gamla förställningar om oss själva.

The art of manifesting

”The art of manifesting”, konsten att manifistera, är helt enkelt ett arbetssätt för att programmera hjärna att hjälpa oss att uppnå våra mål och utmana oss själva på en högre energinivå. Enligt kvantfysiskt tänkande drar vi till oss det som stämmer med vår energinivå. Kan vi skapa en mer positiv programmering av vår hjärna genom vårt medvetande där vi automatiskt drar till oss mer gynnsamma situationer, lyckas vi bättre styra våra liv dit vi vill.  Vi ser och uppfattar det vi önskar genom våra sinnen och gör därmed nya val utifrån det vi önskar snarare än utifrån gamla förställningar om våra begränsningar eller rädslor. Hjärnan letar efter att uppfylla behov eller lösa problem som vi programmerar den med och söker i omvärlden efter information som kan hjälpa oss med det.

Styr din hjärna medvetet

Hjärnan har en naturlig förmåga att reagera på förändringar som fara och även när andra förändras är det otryggt. Denna förmåga i hjärnan har hjälpt oss att överleva som art i miljontals år. Sker något oväntat som ej stämmer med gammalt mönster reagerar hjärnan med flykt och stress och tänker mer kortsiktigt på att fly från situationen och att överleva. För att manifestera det vi önskar behöver vi i stället mer medvetet försätta oss i nya situationer där hjärnan får nya upplevelser och nya mönster att agera utifrån. Manifestering handlar med andra ord om att styra sin hjärna med medvetet, ha fokus och ständigt försätta sig i nya situationer där vi utvecklas i den riktning vi vill och inte utifrån gamla mönster eller föreställningar oss själva.

Exempel på det är att du till exempel bestämt dig för att köpa en bil. Plötsligt hjälper hjärnan dig att se annonser, hitta hallar för bilförsäljning och du hör ett samtal på bussen om ett bilmärke som är en bra affär. Ditt medvetna fokus stärker din hjärna att hjälpa dig att lösa ditt problem med att köpa en bil. Det är den Information som din hjärna söker efter och sorterar efter för att lösa situationen. Gamla programeraringar som kan ha med rädsla och kritiska granskning att göra får minde utrymme som till exempel. ”Kommer jag att ha råd med det här?”, Tänk om jag krockar”, Vart ska jag parkera?

Vi behöver självklart vårt kritiska sinne för att minimera fara men om det tar överhanden så hindrar det oss att få det vi vill och kan till och med hindra oss att få det vi önskar eftersom vi begränsar oss själva för att känna oss säkra och trygga.

Metoder för att manifestera

Vad har man för nytta av detta kan man undra?  Rent konkret handlar det om att förstå hjärnans funktion och programmera nya repetitiva händelseförlopp där hjärnan kan hjälpa oss att nå så mycket mer om vi styr den på rätt sätt. Det är alltså inte hjärna som ska styra oss utan vi som ska styra vår hjärna för bästa liv och livskvalitet. För att utvecklas uppfylla nya drömmar och prestera mer behöver vi styra hjärnan så den skapar nya tankebanor och bidrar till den utvecklig som ditt medvetande önskar.

För att uppfylla sina drömmar behöver vi förse den med tankar, mönster, bilder och känslor om nya och upplevelser som bidrar till att min dröm uppfylls. Kroppen skapar genom det vi känner en massa olika kemiska processer som kan stimulera lyckohormonet dopamin som ger hjärnan upplevelse av något njutbart och positivt. Genom olika metoder för manifesteringar försätts hjärnan i ett tillstånd av välbefinnande. Vi förstärker då hjärnans upplevelse med nya upplevelser som den programmeras med och som påverkar vår verklighet och våra val och hjälper oss att utvecklas i den riktning vi vill. Hjärnan kan inte göra skillnad på vad som är verklighet eller fantasi och programmerare man sig med nya möjligheter upplever hjärnan det som verkligt och agerar utifrån en ny energinivå av möjligheter.

Elva metoder för att manifestera det du vill

Följande elva inspirerande metoder kan bidra till att du löser problem, uppfyller nya mål och skapar möjligheter i din tillvaro på helt nya sätt.  Välj några av metoderna och börja prova för att se vad händer. Vad uppmärksam på hur du tränar dig på att tänka nytt och hur det påverkar dina val och möjligheter omkring dig. Skriv gärna ner det du gör och vad som händer i en egen skrivbok. Lycka till!!

1. Fokusera på det du vill ska hända i din verklighet. Skriv ner de du önskar i din bok. Berätta för andra och skapa en bra berättelse om vart du är på väg. Visualisera och fantisera om det du vill uppnå. Gör en vision board (visionskarta) där du visualiserar med bilder och konkretiserar din vision. Var även medveten så att du inte fokuserar på det som du inte önskar.
2. Utmana dig själv när du är ledig. Planera värdefulla saker och gör mer av dem så du stimulerar din hjärna att tänka nytt och får nya upplevelser. Detta bidrar till ökar upplevelse av lycka och välbefinnande som är ett bra tillstånd för att utvecklas utifrån snarare än rädsla. Du höjer din energinivå, drar till dig händelser och upplevelser på samma nivå av välbefinnande och lycka.
3. Uppskatta det som är bra som du ser. Önskar du en ny bil så kan du börja md att uppskatta möjligheter att åka bil som du redan har, påminna dig om hur det vara att ha en bil någon gång i ditt förflutna eller prata om hur bra det blir när du har en egen bil. Visa uppskattning till andra som vill hjälpa dig som du möter på vägen. När du uppskattar och visar tacksamhet snarare än att agera utifrån saknad drar du till dig möjligheter och energier på samma nivå.
4. Ladda din miljö med föremål, saker, bilder som påminner dig om ditt fokus för vad du vill uppnå. Vill du åka till Paris, lägg en skärmsläckare på Eiffeltornet på din dator, köp en guidebok som ligger på matbordet och lägg ett pussel med bild från Paris. Förstärk dina välmående hormoner med stimulans i din nära miljö så hjälper du hjärnan att skapa nya mönster om vart du och din hjärna är på väg.
5. Stärk med känslomässiga affirmationer genom alla dina sinnen. Exempel på det kan vara att spela fransk musik som stärker känslan av att vara i Paris eller äta franskinspirerad mat och se på en fransk film men även gå en snabbkurs med hjälp av en app i franska. Du kan även meditera och föreställa dig hur din resa till Paris gestaltar sig och sätta upp lappar med affirmationer i form av en mening där det tex står: ”I maj åker jag till Paris i en vecka”. Affirmationen repeterar man dagligen och föreställer sig det visuellt. Viktig att skriva sin affirmation som om den händer här och nu.
6. Starta din dag på ett positivt sätt. Precis när man vaknar och när ska somna är hjärnan mest mottaglig för nya intryck, mönster och programmeringar. Därför är tidig morgon och precis innan läggdags den bästa stunden för att passera hjärnans motstånd för förändring. Genom att särskilt får en bra start på morgonen kan man ta hjälp av olika tekniker för att just få en bra start på morgonen när hjärnan känner välbefinnande. Exempel på det kan vara att starta med sin affirmation, fin musik eller omgiven av föremål som skapar välbefinnande. Att tänka positivt om sin dag och redan på morgonen manifestera hur detta ska bli en bra dag, skapar en bra dag. Alla har olika sätt för att skapa en bra start på dagen. Andra exempel kan var att meditera, träna och tända ett ljus.
7. Lägg till nya vanor till de gamla.  Det kan vara svårt att helt ändra vanor så ett lätt och framgångsrikt sätt är att lägga till en ny positiv vana till de du redan gör. Tex om du ändå ska ta en dusch på morgonen gör då 12 knäböj innan du hoppar in i duschen. Eller om du vil gå ner i vikt, byt ut en ingrediens i dina måltider tex vitt bröd mot fullkorn. Alla små nya vanor blir med tiden naturliga och sker utan ansträngning och du kan lägga till fler efter hand.
8. Medveten mediekonsumtion. Olika typer av media där vi tar del av mindre positiva nyheter försätter våra hjärna i stress och rädsla. Vad medveten om hur mycket och när du tar del av media och hur det påverkar graden av välbefinnande i ditt liv. Det innebär inte att man stänger av världen eller inte har empati med andra utan att man väljer tiden och graden av mediekonsumtion för att se till att man själv mår så bra som möjligt. Man tar ansvar för sitt eget välbefinnande varje dag och kan då fokusera mer på de mål och energier som man vill ska påverka mitt liv.
9. Visualisera så du upplever ett framtida tillstånd där dina mål har uppfyllts och du känner välbefinnande och glädje. När du visualiserar och bildligt förställer dig det du vill blir det en del av din verklighet här och nu. Måla och skriv gärna ner det du upplever. Visualisera dig själv när du upplever glädje och lycka. Vad gör du, vart är du med vilka människor? När du visualiserar dig själv upplever du känslor och sinnen från den situationen, Du kan använda dina tidigare upplevelser och skapa scenarios där du föreställer dig att du känner glädje.
10. Skriv i din lyckodagbok. Använd din skrivbok för att skriva ner situationer och händelser där du känner glädje och lycka under en dag. Gör du det innan du ska lägga dig kan du även skriva ner vad du är tacksamma över och du hjälper hjärnan att programmera goda mönster och upplevelser innan du somnar då hjärnan är mest mottaglig.
11. Använd positiva psykologiska övningar som fokuserar på styrkor. Inom den stykebaserade och uppskattande psykologin skapar man positiva berättelser som bidrar till framtiden. Man kan tex skriva ner en berättelse om sitt bästa jag eller en berättelse om hur det är när jag uppfyllt mina mål. Att dela sina och mål och manifesteringar med andra som hejar på dig bidrar till att höja medvetandenivån och även få andra med sig som kan bidra till att du uppfyller dina mål. Inom den Mentala träningen finns en mångfald av övningar för att visualisera, manifestera och uppfylla sina mål.

Summering

Artikeln belyser hur mental träning och kvantfysik kan användas för att manifestera önskad verklighet genom medveten styrning av tankar och beteenden. Genom metoder som visualisering, affirmationer och positiv programmering kan hjärnan tränas att uppfatta och skapa möjligheter istället för att fastna i begränsande mönster. Kvantfysikens teorier om energinivåer och medvetandets påverkan på verkligheten förstärker dessa metoder och öppnar upp för nya perspektiv på hur vi formar våra liv. Praktiska tekniker såsom att skriva ner mål, skapa en vision board och träna tacksamhet beskrivs som kraftfulla verktyg för att manifestera framgång.

Referenser:

• Uhnestål, L. (2001). Den mentala träningen
• Cooperrider, D. & Whitney, D. (2005). Appreciative Inquiry: A Positive Revolution in Change
• Bergman, S. & Blomqvist, C. (2022). Uppskattande ledarskap
• Bowen, M. (2020). The Art of Manifesting – 11 steg för att skapa sitt liv

Ta samtalet till nästa steg

Boken vänder sig till alla som leder samtal och arbetar med kommunikation och innehåller arbetssätt som bidrar till psykologisk trygghet, tillit, engagemang och tillit.

Samarbete Studentlitteratur och Bergman Vision

Webbinaret är ett samarbete mellan Studentlitteratur och Bergman Vision. Under webbinaret möter du Susanna Magnusson som är moderator under presentationen och arbetar på Studentlitteratur som redaktör i psykologi och socialt arbete, Boken är skriven av Camilla Blomqvist och Susanne Bergman och under webbinaret möter du Susanne som presentatör.

Konkreta arbetssätt och verktyg

Ta del av ett arbetssätt som hjälper oss att lösa problem, ta oss ur det komplexa och utforska det som vibrerar, är möjligt och att möta framtida utmaningar. Ta del av en kort sammanfattning av grundfilosofin i Uppskattande samtalkonst och intressanta fall och lösningar då detta används framgångsrikt.

Vill du veta mer?

Är du nyfiken på att veta mer eller diskutera dilemman kring detta så hör gärna av dig. På min Linkedin profil så finns kortartiklar och exempel som lagts ut i oktober och november.

Här får du länk till webbinaret

https://lnkd.in/d5Eazxuu

.

Vad skulle hända om….

Vad skulle hända om alla fick lika mycket utrymme och om ledarskapet aktivt främjade dialog, öppenhet och psykologisk trygghet?  Finns det arbetssätt för det och vad säger forskningen?

Den här artikeln utforskar hur tvärprofessionell dialog och uppskattande samtalskonst kan göra skillnad – och vad som krävs för att skapa möten som lyfter alla röster i rummet.

Ett exempel där professionen ej kommer till tals?

Mötet är avslutat. Teamets medlemmar börjar samla ihop sina datorer och förbereda sig för att lämna rummet. Elisabeth, en specialist på just det ämne som diskuterats, har suttit tyst under hela mötet. Vid ett tillfälle försökte hon säga något, men blev snabbt avbruten av en kollega som visserligen inte var insatt i frågan men desto mer angelägen om att uttrycka sin åsikt. Elisabeth lämnar mötet frustrerad, inte bara över mötesupplägget, utan över sin egen plats i samtalet – hon fick helt enkelt inte utrymme att dela sina tankar. Varför tog hon inte ordet och hur kom det sig att hon tystnade? Känner du igen samtalsmönstret ovan? Många  har nog upplevt detta i sitt yrkesliv. Här ett annat exempel.

Staben som hade tystnat

För några år sedan arbetade jag i en stab på en stor organisation. Under våra möten märkte jag att endast två personer tog upp större delen av talutrymmet, och diskussionerna stannade vid ytliga avrapporteringar. Trots att vi var en kompetent grupp inom olika områden var det få som visade intresse för varandras synpunkter. En kollega, som var ekonom och hade värdefulla insikter, sade nästan ingenting. Jag föreslog för stabschefen att vi skulle testa ett nytt sätt att hålla möten, där vi delade talutrymmet och fokuserade på strategiska lösningar.

Skapa en möteskultur som främjar dialog och delaktighet

Under det följande året infördes flera förändringar i våra möten: tvärprofessionella dialoger, uppskattande samtal och strukturerade frågestunder där alla tvingades vara nyfikna på varandras perspektiv. Redan efter några möten märktes en ökad energi och engagemang i rummet. Genom att reflektera över vad som fungerade efter varje möte och rotera rollerna bland gruppmedlemmarna lyckades vi skapa en kultur där allas kunskap kom till nytta. Edmondson (1999) har visat att detta arbetssätt, som bygger på psykologisk trygghet, öppen kommunikation och tvärprofessionell samverkan, ger både högre delaktighet och bättre strategiska beslut.

Problemet med obalanserat talutrymme

Många möten domineras av ett fåtal personer, vilket innebär att avgörande kompetens och perspektiv ibland inte kommer fram. Enligt forskningen kan möten där talutrymmet är mer jämt fördelat resultera i bättre beslut och högre kreativitet, då fler perspektiv får utrymme (Kahneman, 2011). Detta stärker också gruppens psykologiska trygghet, där medlemmar vågar uttrycka sina tankar utan rädsla för att bli avbrutna eller kritiserade. Psykologisk trygghet, ett begrepp som myntades av forskaren Amy Edmondson (1999), innebär att en grupp har tillit nog att vara öppen och att alla vågar dela sina åsikter och idéer utan rädsla för negativa konsekvenser. Forskning visar att denna trygghet bidrar till en mer framgångsrik problemlösning och större innovationsförmåga, särskilt i komplexa team som består av olika kompetenser (Edmondson & Lei, 2014).

Uppskattande samtal som mötesmetodik

Forskning visar att grupper som delar talutrymmet fattar bättre beslut, löser problem effektivare och bygger en starkare kultur där innovationer föds. Uppskattande samtalskonst beskriver ett arbetssätt som bidrar till detta.

Uppskattande samtalskonst, (Appreciative Inquiry) , är ett förhållningssätt i  samtalet  där fokus ligger på att lyfta fram och bygga vidare på gruppens styrkor och positiva erfarenheter, vilket bidrar till en mer öppen dialog och skapar en miljö där alla kan bidra (Cooperrider & Srivastva, 1987, Bergman & Blomqvist 2024). Med detta arbetssätt kan gruppen utforska både individuella och kollektiva idéer, vilket främjar ett klimat där alla röster får höras.

Tvärprofessionella team – grupper med deltagare från olika yrkesbakgrunder och kompetensområden – kan också skapa en större förståelse och mångfald i lösningar. Forskning visar att team med blandade kompetenser är särskilt framgångsrika när det gäller komplexa problemlösningar, men förutsättningen är att möteskulturen aktivt främjar jämlikhet och öppenhet (Hall, 2005; Bronstein, 2003). En god mötesstruktur och en inkluderande kultur skapar utrymme för kreativ korsbefruktning mellan kompetenser.

Slutsats: Utnyttja hela gruppens potential

Att dela talutrymmet är en enkel men effektiv åtgärd som kan ge stora vinster för både individ och organisation. Genom att skapa strukturer för att inkludera fler röster kan vi upptäcka guldkornen – den kunskap och erfarenhet som annars riskerar att förbli osynlig. Forskning visar att grupper där fler får komma till tals är bättre på problemlösning och beslutsfattande än de som domineras av ett fåtal röster (Kahneman, 2011). Att bjuda in och uppmuntra tysta deltagare kan också bidra till en mer dynamisk och engagerande möteskultur. Detta är en mötesform som kan stärka både samarbetet och innovationskraften i organisationen.

Referenser:

• Bergman, S, Blomqvist, C, Uppskattande samtalskonst Att skapa möjligheter i samtalets värld, Studentlitteratur (2024)
• Bronstein, L. R. (2003). A Model for Interdisciplinary Collaboration. Social Work, 48(3), 297–306.
• Cooperrider, D. L., & Srivastva, S. (1987). Appreciative Inquiry in Organizational Life. Research in Organizational Change and Development, 1, 129–169.
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23–43.

Hammerjaw horsefish Atlantic saury greeneye lined sole European perch. California flyingfish ilisha bent-tooth elver rock beauty; ling cod ide flounder stingfish, cat shark sturgeon sillago river stingray? Bigscale fish yellowtail kingfish flashlight fish convict blenny trench sculpin ghost fish sea bream. Southern Dolly Varden prickly shark ocean sunfish wrymouth daggertooth pike conger sharksucker pike conger.

Rubrik 2

Yellow tang; ghost fish threadfin sheepshead minnow catfish parasitic catfish. Spiny basslet candiru Death Valley pupfish, Lost River sucker sardine goblin shark, Bitterling squawfish woody sculpin armored gurnard? Seamoth king of herring bluntnose knifefish, sardine medaka sand stargazer morwong chain pickerel. Orangespine unicorn fish ponyfish stonefish, eelblenny goosefish northern anchovy ling cod escolar bent-tooth. Slimy sculpin cisco pleco, fire bar danio, gianttail red velvetfish nibbler swampfish midshipman mudskipper monkfish Lost River sucker. Ling carp; spearfish North American freshwater catfish barbeled dragonfish sea raven. Starry flounder Long-finned sand diver batfish; oceanic whitetip shark limia. Freshwater herring redside cisco, velvet-belly shark ruffe deepwater flathead eulachon, sand lance New Zealand sand diver: char dace ribbon eel cardinalfish, Dolly Varden trout.

Bigeye squaretail brook trout Ragfish oarfish. Black bass, tench weasel shark sarcastic fringehead river stingray seamoth. Demoiselle sea bream kelpfish.

När narcissism skymmer sikten

I dagens mediedebatt diskuteras narcissistiskt ledarskap och dess konsekvenser. Arbetsplatser som präglas av individualistiska kulturer där prestation och tävlan belönas riskerar att skapa otrygghet och misstro bland medarbetarna. Men att förändra en arbetskultur behöver inte betyda att byta ut människor – det handlar snarare om att skapa förutsättningar för nya beteenden.

Pandemin visade oss att kulturer och beteenden kan ändras snabbt när det finns tydliga mål och ett gemensamt syfte. På samma sätt kan arbetsplatser gå från individualism till empati och samarbete genom tre avgörande insatser: styrning och ledning, struktur och mening.

1. Styrning och ledning – ägarskap är allt

För att lyckas med en kulturförändring måste ledningen ta fullt ägarskap och visa att förändringen är en prioriterad fråga. Utan stöd från högsta nivå förblir insatser halvhjärtade och riskerar att falla platt. Det är ledningens ansvar att definiera riktningen, sätta målen och inspirera till handling.

2. Struktur – skapa ramar för empati och samarbete

Forskning visar att arbetsplatser med psykologisk trygghet och tillit inte bara är mer empatiska, utan också mer effektiva. För att skapa sådana arbetsmiljöer behövs strukturer som stödjer samarbete och relationer.

Exempel på detta kan vara:

• Mötesstrukturer som främjar dialog och delaktighet.
• Rekryteringskriterier som betonar social kompetens och samarbetsförmåga.
• Policys för att belöna hjälpsamhet och empatiskt beteende.

Strukturer hjälper medarbetarna att förstå vilka beteenden som värderas och hur de själva kan bidra till en positiv kultur.

3.  Mening – grunden för förändring

Ingen förändring är möjlig utan att den upplevs som meningsfull av dem som berörs. I pandemin fanns ett tydligt syfte: att rädda liv och hålla samhällsverksamheter igång. På arbetsplatsen handlar mening om att skapa ett värde för medarbetarna genom att lyfta fram fördelarna med samarbeten och empati – både för dem själva och för organisationen.

Exempel: 

En svensk organisation införde mötesstrukturer med fokus på uppskattande kommunikation. Genom ledarutvecklingsprogram och löpande mätningar lyckades de förbättra både medarbetar- och kundrelationer. Resultatet? Högre trivsel, ökad effektivitet och en starkare företagskultur.

Summering

Att skapa empatiska arbetsplatser är en investering som stärker både medarbetare och verksamhet. Genom att arbeta strategiskt med styrning, struktur och mening kan organisationer förändra sina kulturer på ett sätt som gynnar samarbete, trygghet och långsiktig framgång.

Källor:

• Cooperrider, D. (2008). Appreciative Inquiry Handbook.
• Bergman, S., & Blomqvist, M. (2024). Uppskattande samtalskonst. Studentlitteratur.
• Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization

Ledningsgruppen spelar en avgörande roll i att styra och leda en verksamhet med helhetsperspektiv. Precis som en bil behöver den regelbunden genomgång och underhåll för att fungera optimalt och för att säkerställa att den fyller sitt syfte – att driva organisationen framåt. Men i verkligheten är det sällan vi uppmärksammar tecknen på när en ledningsgrupp börjar “slira”, där bristen på tydligt uppdrag, ineffektivitet, otydliga roller eller en svag helhetssyn kan resultera i att gruppens arbete stannar upp. Hur kan vi säkerställa att ledningsgruppen är välservad och redo för att ta organisationen framåt?

Fyra framgångsfaktorer för effektiva ledningsgrupper

För att skapa en framgångsrik och effektiv ledningsgrupp behöver man börja med att identifiera vad som faktiskt gör gruppen produktiv. Genom att arbeta medvetet och strukturerat finns det hjälp att få för att lyfta ledningsgruppen till den nivå den bör vara på. Norsk forskning från Bang, Fuglesang, Ovesen och Eilertsen lyfter fram fyra koder som kännetecknar effektiva ledningsgrupper. Genom att använda detta ”besiktningsprotokoll” kan ledningsgruppen självt identifiera sina starka sidor och de områden där förbättring krävs.

Ledningsgruppens besiktningsprotokoll

Med hjälp av följande punkter kan ni göra en intern bedömning av er ledningsgrupps status. Gradera varje punkt enligt färgkoderna:

1. Grönt = Körklar och godkänd
2. Gult = Åtgärder krävs inom viss tid
3. Rött = Körförbud och omedelbara åtgärder samt ombesiktning

1. Tydligt ledningsgruppsuppdrag
   Ledningsgruppens uppdrag ska vara klart och nedskrivet med syfte och mål som kopplar till verksamhetsplanen och både långsiktiga och kortsiktiga strategier. Uppdraget behöver löpande följas upp, och nya medlemmar i gruppen ska introduceras i detta för att säkerställa att alla har en gemensam bild av vad som förväntas.
2. Tydliga roller i ledningsgruppen
   Gruppens medlemmar bör tillsammans ha definierat tydliga roller och förväntningar för att främja helhetssyn, styrning och ledning av organisationen. Även individuella kompetensområden och specifika uppdrag kopplade till enskilda personer ska vara klargjorda.
3. Uppskattande kommunikation och nyfikenhet
   En effektiv ledningsgrupp uppmuntrar till ett uppskattande förhållningssätt och har en kultur där alla medlemmars perspektiv välkomnas. Gruppen ska kännetecknas av en öppen och tillitsfull dialog där medlemmarna vågar dela sina åsikter och är nyfikna på varandras synpunkter.
4. Ständig utveckling av ledningsgruppens arbete och process
   Ledningsgruppen behöver kontinuerligt arbeta med sin egen utveckling för att säkerställa att den fungerar som ett strategiskt ledningsverktyg för hela organisationen. Att reflektera över samarbetet och uppdatera arbetssätt, processer och kompetenser är en del av det löpande underhållsarbetet.

Ta er ledningsgrupp till nästa nivå

Efter en självvärdering med hjälp av besiktningsprotokollet kan ni summera era gröna, gula och röda markeringar. Vad behöver åtgärdas omgående, och vilka områden kräver extra arbete för att säkerställa långsiktig effektivitet, samarbete och strategisk riktning?

Under december publiceras inlägg på LinkedIn om hur ni kan utveckla och stärka er ledningsgrupp för framtiden. Följ mig där för att ta del av praktiska tips och verktyg för att effektivisera er ledningsgrupps arbete.

Effektiva ledningsgrupper – Referenser:

Effektivitet i ledergrupper: En studie av sammenhengen mellom gruppeprosesser og teameffektivitet i ledermøter Henning Bang Psykologisk institutt Det samfunnsvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo 11. desember 2009

Effektiva ledningsgrupper, Bang, Henning, Midelfart, Thomas, Nesset, Bokmal 2019, Oslo

Uppskattande ledarkonst. Språkets betydelse för ledarskapets utmaningar, Bergman, S, Blomqvist, C, Studentlitteratur 2020

Vill du veta mer om hur jag kan hjälpa dig? Kontakta mig så berättar jag mer!

Att bli en attraktiv organisation handlar inte bara om yttre varumärkesbyggande utan om en genuin värdegrund som skapas mellan människor genom äkta relationer, mod att lära, pröva, misslyckas och växa. Dagens arbetskraft ser igenom ytliga fasader; de lockas av arbetsplatser med stark, genuin kultur där tillit och psykologisk trygghet är fundamentala. Men hur skapar man en sådan miljö och avskaffar kontrollstyrning, tystnadskultur och misstro?

Varför är psykologisk trygghet viktigt just nu?

Efter en turbulent period i arbetslivet står vi nu inför ett paradigmskifte. Vi har accelererat minst tio år i digital utveckling och både ledarskap och medarbetarskap har omdefinierats. Ledare har behövt stärka sin tillit till medarbetare som arbetar på distans och medarbetare har tagit ett större ansvar för sitt eget ledarskap. Krav på fysisk närvaro är en het fråga, och en närvaro om cirka tre dagar per vecka har blivit standard för många kontorsbaserade roller. Organisationer med en kultur av psykologisk trygghet och tillit framstår som attraktiva arbetsgivare av flera skäl:

• Ökat lärande och mod att testa nytt samt hantera misstag.
• Ökad ansvarskänsla närmare kund/klient/patient.
• Snabbare anpassning till förändringar i omvärlden, vilket bidrar till resiliens.
• En stark kulturell grund som skapar attraktivitet för både medarbetare och ledare.

Vad är då psykologisk trygghet?

Psykologisk trygghet handlar om att frigöra mänsklig potential genom att skapa en miljö där medarbetare känner sig trygga och sedda som individer, i teamet och organisationen. Tecken på psykologisk trygghet inkluderar en känsla av att kunna vara sig själv utan rädsla för negativa konsekvenser. Den innebär också att individen känner trygghet att ta risker tillsammans med sina kollegor. En trygg arbetsplats kännetecknas av:

• Frihet att uttrycka sina åsikter.
• Samhörighet och tillhörighet i gruppen.
• Möjlighet att göra misstag utan rädsla för reprimander.
• En kultur av uppskattande feedback och öppen kommunikation.
• Ökad empati och förståelse mellan medarbetare i en trygg arbetsmiljö.

Sammanfattningsvis är psykologisk trygghet en arbetsmiljö där alla kan uttrycka sina tankar utan rädsla för negativa konsekvenser och där lärande och empati frodas. Forskning visar att i miljöer med tystnadskultur och kontroll blir medarbetare mindre effektiva och ansvarstagande. Psykologisk trygghet blir därför en kraftfull grund för genuin arbetsglädje och effektivitet.

Kan man mäta psykologisk trygghet?

Amy Edmondson introducerade psykologisk trygghet som ett gruppfenomen 1999, och hennes forskning har varit avgörande för hur vi mäter och förstår det idag. Hon utvecklade en skala med sju påståenden för att mäta psykologisk trygghet i team:

1. Om du gör ett misstag i teamet hålls det ofta emot dig.
2. Medlemmar i detta team kan ta upp problem och svåra frågor.
3. Människor i teamet avvisar ibland andra för att de är annorlunda.
4. Det är tryggt att ta en risk i detta team.
5. Det är svårt att be andra medlemmar om hjälp.
6. Ingen i teamet skulle medvetet motarbeta mina ansträngningar.
7. Mina unika färdigheter och talanger uppskattas och utnyttjas i teamet.

Skalan har validerats och används ofta i både forskning och praktik för att mäta psykologisk trygghet. Psykologiskt trygga team visar högre lärandebeteenden som att ställa frågor, be om feedback, experimentera, reflektera samt diskutera misstag och oväntade resultat. Edmondsons studie har replikerats i olika typer av organisationer och branscher och visar på en stark koppling mellan psykologisk trygghet och lärande.

Hur utvecklar man en kultur med psykologisk trygghet?

Att bygga psykologisk trygghet börjar med att förstå den befintliga kulturen. En kulturscanning hjälper organisationen att identifiera värderingar och riktningar för utveckling. Både ledare och medarbetare bidrar till psykologisk trygghet, men för att uppnå önskade kulturförändringar behövs strukturer, metoder och träning. Kommunikationskultur spelar en avgörande roll – dialogen formar vår verklighet och påverkar hur vi agerar tillsammans. Exempelvis kan reflekterande samtal och problemlösningsdialoger där vi verkligen lyssnar främja trygghet. För att möjliggöra förändring krävs också översyn av styrsystem och mötesformer. En viktig faktor är att stödja ledarskapsträning enligt Full Range Leadership Model (FRLM), som fokuserar på inre motivation och tillit snarare än kontroll.

Modell för kulturutveckling för ökad psykologisk trygghet och tillit – Bergmanmodellen (2022):

1. Beslut att strategiskt utveckla en mer tillitsfull, lärande kultur.
2. Involvera stödfunktioner som HR och kommunikation tidigt, skapa en tidsplan och budget.
3. Genomför en kulturanalys och definiera önskade förflyttningar som blir kärnan i processen.
4. Skapa ledningsformer som stöder den kulturella utvecklingen.
5. Utveckla strukturer och funktioner för kontinuerlig dialog och träning.
6. Anordna utbildning och workshops för ledare och medarbetare om dialogformer, feedback och tillit.
7. Håll dialogen levande genom att dela exempel och visualisera framstegen.

Hur är detta grunden för attraktivitet som arbetsgivare?

Forskning inom tillitsbaserad styrning, psykologisk trygghet och ledarskap (Bringselius 2020; Edmondson 1999; Bass & Avolio 1997) visar att framgångsrika organisationer är de som har trygga, engagerade medarbetare som vågar uttrycka sina åsikter och lära sig genom misstag. Arbetsplatser där man kan känna sig trygg och uppriktig blir naturligt attraktiva arbetsgivare. Arbetskraften idag är klok nog att känna igen äkta engagemang och söker sig till organisationer med en genuin kultur.

Referenser

Tillitsprincipen : 12 vägval för kreativa och modiga organisationer, Bringselius, Louise,  Natur och Kultur,  läromedel. 2024;

Psykologisk trygghet : Att välkomna den som utmanar, Bringselius, louise, Volante, 2023

Transformativt ledarskap och organisationskultur, Bass, Bernard, M., Avolio, Bruce. J., Sage Publications, Inc. 1993

Psychological safety and learning behavior in work , Edmundsson, Amy, 1999

Vill du veta mer om hur jag kan hjälpa dig? Kontakta mig så berättar jag mer!

Utanför Sverige har det blivit centralt inom ledarskap för att hantera kriser och motgångar på ett långsiktigt hållbart sätt. Kort sagt, resiliens är vår livskraft – vår förmåga att överleva och hantera utmaningar oavsett vad som händer.

Resiliens som stöd för ledare i utmanande situationer

Under min karriär har jag mött många ledare som hanterat svåra situationer: från ekonomiska kriser och personliga utmaningar till komplexa ledaruppdrag. Det som fascinerar är hur vissa lyckas fortsätta, medan andra ger upp. Den brittiske forskaren Andre Kakebadse (2019) har identifierat sex förmågor som är avgörande för att ledare ska kunna klara sina mål trots motgångar. Genom att använda dessa förmågor kan ledare skapa en mer hållbar strategi för att nå framgång, även när de står inför svåra hinder.

Resilienskompassen: Ett verktyg för hållbara val

För att hjälpa ledare att förstå och utveckla sin resiliens skapade jag ett verktyg som jag kallar “resilienskompassen.” Det hjälper ledare att identifiera sina styrkor och de områden där de kan utvecklas för att göra mer medvetna och hållbara val. Många ledare är inte medvetna om vilka styrkor de redan har och hur dessa kan användas strategiskt. Genom att medvetet utveckla dessa förmågor kan de skapa en bättre balans mellan arbete och återhämtning, vilket stärker deras långsiktiga hållbarhet.

Organisatoriska faktorer som påverkar hållbarheten i ledarskap

Professor Annika Härenstam vid Göteborgs universitet har visat att strukturella faktorer, särskilt inom offentlig sektor, ofta leder till ohållbart ledarskap. Faktorer som för många anställda och brist på inflytande påverkar hållbarheten negativt. Men även om strukturella hinder är svåra att förändra, kan ledare utveckla strategier för att förbättra sin livsbalans och återhämtning, vilket kan bidra till bättre hälsa och prestation.

Nycklar till ett hållbart ledarskap

Enligt Kakebadse och min egen forskning finns det flera nyckelförmågor som bidrar till hållbart ledarskap:

• Målfokus: Ledare måste ha en tydlig, långsiktig vision och hålla fast vid sina mål trots motstånd.
• Värderingsstyrt agerande: Genom att vara medveten om sina värderingar och kommunicera dem skapar ledare engagemang och trovärdighet.
• Livsbalans: Att skapa tydliga gränser mellan arbete och fritid är viktigt för att bibehålla hälsa och motivation.
• Empati: Förmågan att skapa goda relationer och engagemang bland medarbetare leder till ett starkare team och ökad tillit.
• Självinsikt och återhämtning: Ledare behöver vara medvetna om sina känslor och ta tid för återhämtning för att behålla sin energi.

Organisatorisk Resiliens: Att skapa följsamhet och agilitet

Organisatorisk resiliens handlar om att skapa snabbfotade och följsamma organisationer som kan anpassa sig till förändringar. Forskarna Stefan Tengblad och Margareta Oudhuis menar att organisationer måste kunna agera agilt och ha styrmodeller som möjliggör flexibilitet. Detta främjar ansvarstagande och engagemang bland medarbetare och skapar en organisation som kan hantera utmaningar och växa trots svåra omständigheter.

Sammanfattning

För att främja ett hållbart ledarskap krävs både resilient organisationsstruktur och individuella resiliensförmågor. Genom att balansera arbetsliv och fritid, utveckla självinsikt och främja organisatorisk agilitet kan ledare skapa en starkare grund för att möta utmaningar och arbeta hållbart.

Vad är resiliens? – Fördjupad litteratur

• Bergman, S. Resiliens & Självledarskap: För framgång och återhämtning. Spirula Förlag, 2020.
• Tengblad, S., & Oudhuis, M. Organisatorisk Resiliens: Vad är det som gör företag och organisationer hållbara? Studentlitteratur, 2014.
• Kakebadse, A. “Resilience in Leadership: Six Vital Capacities.”

Vill du veta mer om hur jag kan hjälpa dig? Kontakta mig så berättar jag mer!

Varmt tack till alla fina gäster som besökte vår bokrelease med ny lanseringen av boken Uppskattande samtalskonst.

Kvällen var faktiskt precis så magisk som min författarkollega och vän Camilla Blomqvist och jag hoppats på.

Boken Uppskattande Ledarskap som kom ut under pandemin fick även sin plats under kvällen som bjöd på en magisk stämning med samtal, musik, snittar och dryck.

Stort tack till Sandys Cafe´ som ordnade fin inramning med ljus och stämning och genuin omtanke och till Kreativ Kraft för kreativ support och fotografering. Tack Staffan Dernroth som spelade piano när vi underhöll med lite jazz under samtalsminglet och framför allt till Studentlitteratur som pushat oss att lyfta boken och dess innehåll som nu fått uppdaterat innehåll och ny förpackning.

Eventet var ett samarrangemang genomfört av Studentlitteratur och Bergman Vision.

Varmt tack alla för en magisk kväll!!!

På plats fanns gäster från  Knowit, Toyota, Östgötacorrespondenten, KemRisk Sweden AB, Sectra Communikations AB, Telia Cygate, Region Östergötland, Linköpings kommun, Montico, Unika LSS, Kihlstedts advokatbyrå, Kreativ Kraft samt flera egna företagare studenter.